第一点通常是许多敏捷项目遇到的第一个绊脚石。首先关注你所拥有的成本或如果你不开始就无法实现的潜在利润的想法是敏捷公司的重要组成部分。为什么要花两周、三周或更长时间进行分析，以便能够做出最终不比第三次冲刺后的初始预测更准确的传统估计？那么最好立即开始。如果第一次预测不利（在第一次冲刺之后），您可以像在经典分析阶段之后一样轻松地停止。不同之处在于，在最好的情况下，已经实现了一些可以有效使用的东西。投资不必完全注销。无论如何，新的知识已经产生了。
那么这里不会进一步讨论的经典方法通常就足够好了。重要的是要限制自己在最初几周内应该实施的内容（范围、复杂性和减少）。这个经典的估计应该尽快被实际测量的事实所取代！
幸运的是，其他点都比较容易解决。只是不要使用团队重视的故事点。是的，团队应该如何估计一些只是粗略知道的东西？因此，您需要一个易于计数、透明且易于理解的不同尺寸。
整个事情其实很简单：你以“功能”来评估。这就是史蒂夫·麦克 列表构建mlm 唐纳（Steve McDonnel）在他的书《软件估算：揭秘黑魔法》中提出的建议。我们以水壶为例。打开、关闭、打开盖子和关闭盖子。我们已经有了一个由四个功能点 (FP) 组成的基本功能集。不需要工程学位，每个相关利益相关者都可以包含在这种类型的估算中。另一个优点是由实施团队和部门单独进行估算。如果估计的偏差很大，这样就可以很容易地看出哪里仍然需要讨论。
当团队的速度在几次冲刺后趋于稳定时（当然是在 FP 中），项目所有者就可以更轻松地对由 x FP 组成的新功能进行预测。由于函数是原子的、通用的，因此它也完全独立于所涉及的人员或项目的长度。任何必要的缩放也可以在这里轻松预测。
即使它很诱人：就像故事点一样，每个冲刺交付的平均 FP 数量在任何情况下都不应该用来比较团队！
结论
在规划大型项目时，重要的是必要的预测基于可理解的事实并不断调整。功能点是这里的理想工具，因为参与项目的每个人都可以轻松收集和理解它们。玻璃球现在可以留在展示柜中。
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