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重新定义谈判各方。通常，我们很快就会找到显而易见的交易方——卖方寻找买方，借款人寻找贷方。然而，这种传统方法可能会受到限制。为了涵盖所有相关利益相关者，谈判者应该问这样的问题：这次谈判的目标是什么？谁对这些结果感兴趣？谁能影响这些结果？我们如何与那些有共同利益的人建立联系？
将谈判中的对方视为一个有凝聚力的实体是诱人的。然而，大型组织拥有各种利益相关者，他们的优先事项也各不相同。这可以提供意想不到的谈判筹码。
不要将交易范围视为固定的。许多谈判者错误地认为交易范围是固定的。他们不应该将 BATNA 与首选结果进行比较，而应该考虑扩大或缩小交易范围以发现更有利的条款。例如，15 年前，当我们为 crowdspring 谈判第一份托管协议时（经过数周的激烈谈判），如果几个关键条款（包括我们的价格底线、提前终止合同而不受处罚的能力和其他一些条款）被拒绝，我们准备放弃并与另一家主要供应商合作。在与一家主要供应商的业务团队进行了复杂的谈判后，我们成功地在关键的交易点上获得了让步。尽管如此，他们的法律团队拒绝了几个条 印度尼西亚电报数据 款并拒绝让步。五分钟内，我就打电话给了我们的第二家供应商，几天之内，我们提出了一项长期交易并签署了一份长期协议（第二家供应商做出了我们需要的让步）。
BATNA 不是你唯一的筹码。谈判者经常错误地将谈判能力仅仅等同于强有力的 BATNA（谈判协议的最佳替代方案）。这种狭隘的观点倾向于施压策略，限制了创造性的解决方案。相反，必须同时考虑强制性和积极性筹码。积极性筹码提供了独特的好处，使对方渴望达成交易。超越二元思维会为达成协议开辟更多的途径。
不要被吓倒。小企业主和企业家在与大公司谈判时经常会感到沮丧。大公司知道这一点——他们会告诉你他们有“形式”协议，他们的法律团队不会让他们谈判。大多数时候，情况并非如此。一旦你让自己被吓倒，你就很难在谈判中获得所需的让步。良好的准备和可靠的 B 计划将帮助你在公平的基础上开始谈判——而你平等谈判的能力将帮助你获得达成交易所需的让步。
考虑长远。交易者如果只着眼于最大化当前交易的价值，可能会忽视长期关系和重复交易。识别各种谈判之间的联系可以揭示隐藏的杠杆点。根据过去的谈判对未来业务前景做出具体、可信的承诺或威胁，可以改变权力格局，使之对你有利。