正如《创造》书所言，如果个个体贡献者总是往下看，他们的眼睛只盯着自己紧迫的截止日期和工作细节，他们可能会撞到南墙。 借力业务： 最近在读《芯片战争》时候看到个案例： 飞利浦的光刻机研发了十多年，竟然还没推出可以商用的制造芯片的光刻机。飞利浦是个相当官僚的大型企业，研发部门与生产部门之间有很深的隔阂，研发部门自视甚高，不听客户意见，也不管生产问题，导致原型机很难被生产部门接受。 这案例说明了闭门造车的后果。
我们的需求需要从业务中来，再到业务中去，否则会像飞利浦样在芯片战争中败退。 因此，我们需要引导业务正确思考和业务的结合，让他们理解的运作和能实现的程度，从而辅助我们挖掘落地场景，将重复的可标准化的业 哥伦比亚 whatsapp 数据 务动作让替换。 同时，些落地过程中的工作也可交由业务配合，如数据积累和采集，让他们从实际生产中积累高质量数据，的校验，让他们从专业视角评估的效果。 借力开发团队： 开发团队是我们实现落地端的关键。
我们需要让他们意识到项目的价值，并激发他们的热情，让大家劲往处使，充分发挥主观能动性，挖掘技术、产品层面的核心人物，共同做好这件事。个人的力量有限，多人协力，事情才能做得更好。同时，避免由于内部运转效率低下导致的交付质量不达标。 二、如何进行内容引导 自己先成为内部 专家 要想带领团队正确认知和理解，自己必须先成为内部的专家。我们并不需要成为行业顶尖的专家，但需要具备扎实的基础和应用能力。以下是些具体的方法： 系统学习 系统学习是提升基础知识的关键途径。